7 kroků k úspěšnému plánování nástupnictví



<div _ngcontent-c14 = "" innerhtml = "

Getty

Toto je první z dvoudílné série o plánování nástupnictví. & Nbsp; Přečtěte si případové studie
od firmy McKinsey & Společnost, Právní & amp; Všeobecné, Huntswood, Calibro a SendGrid& nbsp; později tento týden.

"Nikdy nebyl důležitější čas pro vedení kvůli volatilitě na dnešním světě," říká Dominic Barton.

"První část ledenu to právě zesílila," říká Emeritní manažer,& nbsp; McKinsey & amp; Společnost.

A přesto, podle průzkumu Barton pro Talent vyhrává, kniha spoluautorkovaná s Ramem Charanem a Dennis Carey, která vyšla minulý rok a recenzované společností Forbes.com, "Dvě třetiny společností neměly žádný formální nástupní plán".

Dominic BartonMcKinsey & Společnost

Je změna na cestě?

Jsou podniky nyní více zaměřené & nbsp;"na identifikaci a růst talentů naplnit vedoucí pozici a kritické pozice v budoucnu, " jako Charakterizovaný Ústav personálního a rozvojového procesu definuje tento proces?

V roce 2018 začal Barton "věnovat mnohem větší pozornost generálním ředitelům, pokud jde o to, že vynakládáme dostatek času na plánování nástupnictví".

Tento posun je také potvrzen a průzkum z 1300 organizací po celém světě, členové Nejvyšší institut zaměstnavatelů.

Ukázalo se, že 99% vedoucích představitelů se účastnilo plánování po sobě jdoucích schůzek a 95% se zúčastnilo pravidelných revizí.

Jak naznačuje jeho samotný název, instituce pravděpodobně sestává z podniků, které usilují o dodržování osvědčených postupů.

A "by bylo nerealistické navrhnout, aby všechny obchodní role dostávaly stejnou úroveň pozornosti," říká Phil Sproston, vedoucí institutu Country Manager UK.

Znamená to však "změnu myšlení mezi těmi, kteří jsou na vrcholu organizace, k důkladnějšímu přístupu k řízení kariéry a nástupnictví pro všechny".

První krok – vpravo od vrcholu

Plánování nástupnictví, stejně jako mnoho jiných prvků podnikové kultury, musí být vedeno od vrcholu.

Charan, Barton a Carey navrhnou generálního ředitele, CFO a CHRO – "G3" – tvoří hlavní tým pro plánování dědictví.

Druhý krok – znovuobjevení personálního týmu

CHRO "musí být úplným a rovnocenným členem skupiny G3, vyzbrojené obchodním úsilím, které je stejně cenné jako CFO," říká Charan, Barton a Carey.

Automatizujte většinu tradičních HR rolí, abyste uvolnili čas.

Krok třetí – příští generace

Přezkoumání talentu by mělo být jako pravidelná součást procesů vaší společnosti, jako je kontrola vašich financí.

Mona SmithováGAIA HR Consultancy

"Neříkám měsíčně – ale alespoň jednou nebo dvakrát za rok, v závislosti na velikosti organizace a míře chřipky," říká Mona Smithová, ředitelka GAIA HR Consultancy.

Jiní to dělají ještě častěji.

"Na nejvyšší úrovni máme rozhovory s našimi výkonnými řediteli každé čtvrtletí o plánech nástupnictví a nových rolích, které se mohou objevit," říká Sarah Totham, ředitelka Talent and Organizational Development, Legal & Všeobecné.

Krok čtyři – & nbsp; připravte se na pověstný autobus

Zavést plán pro každou důležitou roli (nejen top, ale i ty pro úrovně jedna, dvě nebo dokonce tři níže), aby společnost mohla pokračovat v práci, pokud by lidé odešli.

"V mnoha předních organizacích jsme zjistili, že jakmile je zvolen generální ředitel, začne formální proces jeho nahrazení," říká Barton, který se zabývá výzkumem Talent vyhrává.

Seznamte se se seznamem rolí s aktuálním jménem provozovatele, který je nyní připraven na tuto roli, pak ve dvou až třech letech a dokonce i v nejbližších pěti letech, pokud se vám to podaří.

Ujistěte se, že máte také jednu pro každou obchodní jednotku.

Krok č. 5 – standardní přístup k hodnocení

Tradiční metodou k zajištění konzistence v rámci organizace je 9 Box Grid, s jednou osou pro potenciál a druhou pro výkonnost.

Trackstar

"Výkonnost se vztahuje na jejich současný výkon na jejich současné pozici, potenciál se týká jejich schopnosti naučit se novému úkolu a začlenit jejich dovednosti do vyšších pozic," píše Kalley Anderson, ředitel marketingu, Trackstar, odkazující na zaměstnance společnosti & nbsp;v blogu.

Krok šest – postranní i lineární

Rozšiřte svůj talent interně, včetně vašeho špičkového talentu. & Nbsp; Mějte akční plán pro každého jednotlivce. Ale pozor.

"Hierarchie může izolovat a pohřbít talent," říká Charan, Barton a Carey.

Vytvořte rozmanitost v organizaci tím, že máte zaměstnance, kteří jsou ochotni a schopni provést boční pohyby, rozšiřovat své dovednosti spíše než zaměřit se na lineární kariéru.

"Tímto způsobem získáte skupinu lidí, kteří mohou" obrátit ruce na cokoliv "a mají více naplňující kariéru," říká Smith.

"Lidé jsou motivováni tím, že mají náročné úkoly – poskytují jako organizace při náboru lidí. & Nbsp; Kultura je velmi důležitá – schopnost se naučí. "

Krok sedm – nezapomeňte se podívat venku

Phil SprostonNejvyšší institut zaměstnavatelů

Dokonce s nejlepší vůlí na světě, nenajdete v organizaci veškerý svůj talent.

Jste-li například korporace, která se snaží transformovat, může být potřeba získat technologii talentu zvenčí. Pokud se začínáte rozšiřovat, pravděpodobně nejlépe hledáte finanční, HR, prodejní a marketingové lídry, kteří pracují v podnikatelských subjektech se zavedenými procesy.

"Je zapotřebí posunu v mysli, aby vypadal ven a aby si uvědomoval, kdo je na trhu a zahrnout tuto osobu do interního konverzace," říká Totham.

Pokud se podle vašeho průzkumu Top zaměstnavatelského institutu snaží být vaše společnost více inkluzívní podle pohlaví, etnického původu, věku nebo sexuality – as 70% manažerských / výkonných funkcí obsazených interními kandidáty, možná budete muset.

"Pohled venku je naprosto nezbytný z hlediska rozmanitosti," uzavírá Totham.

Toto je první z dvoudílné série o plánování dědictví. & Nbsp; Přečtěte si případové studie od společnosti McKinsey & Co. Společnost, Právní & amp; Všeobecné,& nbsp;Huntswood,& nbsp;Calibro& nbsp;a& nbsp;SendGrid& nbsp; později tento týden.

">

Toto je první ze dvoudílných sérií o plánování dědictví. Přečtěte si případové studie
od McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro a SendGrid později tento týden.

"Nikdy nebyl důležitější čas pro vedení kvůli volatilitě na dnešním světě," říká Dominic Barton.

"První část ledenu to právě zesílila," říká Emeritní manažer společnosti McKinsey & Company.

A přesto, podle průzkumu Barton pro Talent vyhrává, kniha spoluautorkovaná s Ramem Charanem a Dennis Carey, zveřejněná v loňském roce a prozkoumána společností Forbes.com, "dvě třetiny společností neměly formální nástupní plán".

Dominic BartonMcKinsey & Company

Je změna na cestě?

Jsou podniky nyní více zaměřeny "na identifikaci a růst talentů naplnit vedoucí pozici a kritické pozice v budoucnu, " jako Chartered Institute of Personnel and Development definuje tento proces?

V roce 2018 začal Barton "věnovat mnohem větší pozornost generálním ředitelům, pokud jde o to, že vynakládáme dostatek času na plánování nástupnictví".

Tento posun je také potvrzen průzkumem 1300 organizací po celém světě, členy Institutu špičkových zaměstnavatelů.

Ukázalo se, že 99% vedoucích představitelů se účastnilo plánování po sobě jdoucích schůzek a 95% se zúčastnilo pravidelných revizí.

Jak naznačuje jeho samotný název, instituce pravděpodobně sestává z podniků, které usilují o dodržování osvědčených postupů.

A "by bylo nerealistické navrhnout, aby všechny obchodní role dostávaly stejnou úroveň pozornosti," říká Phil Sproston, vedoucí institutu Country Manager UK.

Znamená to však "změnu myšlení mezi těmi, kteří jsou na vrcholu organizace, k důkladnějšímu přístupu k řízení kariéry a nástupnictví pro všechny".

První krok – vpravo od vrcholu

Plánování nástupnictví, stejně jako mnoho jiných prvků podnikové kultury, musí být vedeno od vrcholu.

Charan, Barton a Carey naznačují, že generální ředitel, CFO a CHRO – "G3" tvoří hlavní tým pro plánování následnictví.

Druhý krok – znovuobjevení personálního týmu

CHRO "musí být úplným a rovnocenným členem skupiny G3, vyzbrojené obchodním úsilím, které je stejně cenné jako CFO," říká Charan, Barton a Carey.

Automatizujte většinu tradičních HR rolí, abyste uvolnili čas.

Krok třetí – příští generace

Přezkoumání talentu by mělo být jako pravidelná součást procesů vaší společnosti, jako je kontrola vašich financí.

Mona SmithováGAIA HR Consultancy

"Neříkám měsíčně – ale alespoň jednou nebo dvakrát za rok, v závislosti na velikosti organizace a míře chřipky," říká Mona Smith, ředitelka GAIA HR Consultancy.

Jiní to dělají ještě častěji.

"Na nejvyšší úrovni máme rozhovory s našimi výkonnými řediteli každé čtvrtletí o plánech nástupnictví a nových rolích, které se mohou objevit," říká Sarah Totham, ředitelka Talent a organizační vývoj, právní a generální.

Krok čtyři – připravte se na pověstný autobus

Zavést plán pro každou důležitou roli (nejen top, ale i ty pro úrovně jedna, dvě nebo dokonce tři níže), aby společnost mohla pokračovat v práci, pokud by lidé odešli.

"V mnoha předních organizacích jsme zjistili, že jakmile je zvolen generální ředitel, začne formální proces jeho nahrazení," říká Barton, který se zabývá výzkumem Talent vyhrává.

Seznamte se se seznamem rolí s aktuálním jménem provozovatele, který je nyní připraven na tuto roli, pak ve dvou až třech letech a dokonce i v nejbližších pěti letech, pokud se vám to podaří.

Ujistěte se, že máte také jednu pro každou obchodní jednotku.

Krok č. 5 – standardní přístup k hodnocení

Tradiční metodou k zajištění konzistence v rámci organizace je 9 Box Grid, s jednou osou pro potenciál a druhou pro výkonnost.

"Výkon se vztahuje na jejich současný výkon na jejich současném postavení, potenciál se týká jejich schopnosti naučit se novému úkolu a začlenit jejich dovednosti do vyšších pozic," píše Kalley Anderson, ředitel marketingu, Trackstar, odkazující na zaměstnance společnosti v blogu.

Krok šest – postranní i lineární

Rozšiřte svůj talent interně, včetně vašeho špičkového talentu. Mějte akční plán pro každého jednotlivce. Ale pozor.

"Hierarchie může izolovat a pohřbít talent," říká Charan, Barton a Carey.

Vytvořte rozmanitost v organizaci tím, že máte zaměstnance, kteří jsou ochotni a schopni provést boční pohyby, rozšiřovat své dovednosti spíše než zaměřit se na lineární kariéru.

"Tímto způsobem získáte skupinu lidí, kteří mohou" obrátit ruce na cokoliv "a mají více naplňující kariéru," říká Smith.

"Lidé jsou motivováni tím, že mají náročné úkoly – poskytují jako organizaci při náboru lidí. Kultura je velmi důležitá – schopnost se naučí. "

Krok sedm – nezapomeňte se podívat venku

Phil SprostonNejvyšší institut zaměstnavatelů

Dokonce s nejlepší vůlí na světě, nenajdete v organizaci veškerý svůj talent.

Jste-li například korporace, která se snaží transformovat, může být potřeba získat technologii talentu zvenčí. Pokud se začínáte rozšiřovat, pravděpodobně nejlépe hledáte finanční, HR, prodejní a marketingové lídry, kteří pracují v podnikatelských subjektech se zavedenými procesy.

"Je zapotřebí posunu v mysli, aby vypadal ven a aby si uvědomoval, kdo je na trhu a zahrnout tuto osobu do interního konverzace," říká Totham.

Pokud se podle vašeho průzkumu Top zaměstnavatelského institutu snaží být vaše společnost více inkluzívní podle pohlaví, etnického původu, věku nebo sexuality – as 70% manažerských / výkonných funkcí obsazených interními kandidáty, možná budete muset.

"Pohled venku je naprosto nezbytný z hlediska rozmanitosti," uzavírá Totham.

Toto je první ze dvoudílných sérií o plánování dědictví. Přečtěte si případové studie společnosti McKinsey & Company, Legal & General, Huntswood, Calibro a SendGrid později tento týden.